中國電動汽車百人會秘書長兼首席專家-張永偉

今年上半年百人會為了準備本屆的“全球未來出行大會”，做了一個課題研究。這個課題研究的基本背景是在全球主要車企提出來向出行服務商轉型的時候，國內大量的車企也向我們提出了這樣一個問題，就是國內的汽車制造商、OEM廠商能不能向服務商轉型?怎樣才能成功轉型?這是一個非常熱門，也是非常急迫的問題，后來中國電動汽車百人會研究部組織人員做了一些研究，這只是一個初步的成果，借此機會跟大家做一個簡單的匯報。

我們研究的基本結論可以總結為：這次轉型是一次巨大的挑戰(zhàn)，對汽車OEM廠商來說在能力沒有逐步培養(yǎng)成型的時候，貿然轉型可能會成為一個陷阱，但是轉型又是一個必然的趨勢。為什么要轉型?業(yè)內有一個詞叫“重新定義汽車”，過去技術的基因是主導，進入出行變革時代，大家提出來技術和出行需求同等重要，出行在很大程度上甚至主導汽車的定義。出行本身又是一個巨大的市場，相關學者提出了一個概念，叫“出行即服務(MaaS)”，他說這個領域傳統(tǒng)上叫“汽車后市場”，只是出行服務的一部分，出行即服務的范疇更大，是一個萬億級的市場，所以這是一塊巨大的蛋糕，相對于制造商來講更大的價值、更大的機會可能是在汽車的運行過程當中，也就是出行服務。所以，出行端依靠主導性的力量和巨大的市場份額，引起了OEM廠商極大的關注，這是驅動他們轉型的一個重要因素。

國內外大量企業(yè)提出來了轉型的戰(zhàn)略性主張，但是確實都在轉型過程當中，轉型的進程不一。從這張圖上大家可以看到，主要車廠都在向出行服務轉型，但是根據(jù)我們的觀察，多數(shù)還停留在規(guī)劃層面，或者說研究層面這樣一個過程當中，真正落地的不是很多。提出轉型的企業(yè)，如何向服務側轉型?就是制造業(yè)轉向服務側，或者說服務化，大概有四條基本的路徑：車企在自有的體系當中形成一個新的業(yè)務板塊，叫自主式發(fā)展，更多的是采用合作、合資的方式，甚至是并購的方式。并購在很大的程度上成為大型主流車企的一個重要的手段，國內車企更多的是采用了自主的方式，就是在已有的體系當中，利用資本的混合結構來發(fā)展一個新的出行板塊，這是國內企業(yè)和國外企業(yè)所不一樣的地方。

在這個轉型當中需要關注的是能不能轉型成功?一個重要的評價標準就是，這個業(yè)務需要什么樣的要求?與OEM廠商自有的能力體系是不是匹配?我們觀察了當前出行的一些業(yè)態(tài)，目前來看這些業(yè)態(tài)還處在一個相對初級的階段，主要以網約車、分時租賃、P2P租車這幾種業(yè)態(tài)為主，而且每一種業(yè)態(tài)還都處在一個探索的過程，還不是一個成熟的、可持續(xù)的商業(yè)模式。特別是大家都知道，分時租賃也處在一個艱難的發(fā)展階段，屬于重資產投入，分階段的實現(xiàn)資產的回收，能不能走通商業(yè)模式?需要進一步的創(chuàng)新。

當前也出現(xiàn)了一些服務端的領先型企業(yè)，當然這些企業(yè)更多的從互聯(lián)網出發(fā)，用互聯(lián)網的思維來做服務側，這些企業(yè)也處在成長的過程當中。從他們發(fā)展的軌跡來看，各有所長：有的是基于互聯(lián)網，對大數(shù)據(jù)比較精通，所以基于大數(shù)據(jù)來定義出行，這是它的一個核心能力;有的提供的是高品質的服務，服務成為企業(yè)的核心競爭力;有的可能就是既能解決平臺對B端的服務，也同時能滿足To C端的這種服務需求，如B2B2C能夠具備兩種平臺服務功能。所以目前服務商的能力是不同的，還沒有一個完全具備能夠取得獨占性地位的這樣一種商業(yè)模式，因為確實還處在一個發(fā)展過程當中。

但是對出行服務商來講，確實存在獨有的這種能力需求，從我們的分析來講，未來出行服務商具備三大核心要素：

第一，對服務商來講，需要一個成規(guī)?；姆蛰d體，就是車輛，我們把它稱之為移動的平臺。車輛可以是一種租賃的方式獲得，也可以是一種自己持有的方式，也可以用金融化的方式，但前提就是一定有一個成規(guī)模、網絡化的車輛載體。

第二，需要一個管理的平臺，就是能夠讓數(shù)據(jù)、讓用戶接入的基于大數(shù)據(jù)、智能化的出行管理平臺，這個也是一個非常重要的方面。

第三，要面向智能駕駛。未來的出行服務很可能人是最重要的成本，有司機的出行服務可能是難以持續(xù)的，所以面向無人駕駛的出行服務將會成為主流，“智能駕駛+出行平臺+出行的網絡化”構成未來出行服務商的一個重要的功能要素。

所以基于這三大功能要素，可能有的企業(yè)會更加注重科技，有的更加注重平臺，有的可能更加注重服務，所以我們把它可以分為科技型、平臺型、服務型的出行服務商，但未來出行服務商一定是科技型、平臺型和服務型的綜合體。但其核心是：要么在科技上有技術創(chuàng)新引領性的能力;要么在數(shù)據(jù)上進行一種大規(guī)模、精細化的數(shù)據(jù)管理，這也是一個非常核心的能力;要么更加貼近用戶、更加了解需求，所以具備一個更加個性化的服務能力。因此，出行服務商相比重資產制造來說，有著自己獨特的能力需求。

對車企來講，過去的能力能不能支持服務商的能力需求?這對車企的轉型確實是需要一個再匹配、資源再配置這樣一個過程。傳統(tǒng)的車企的競爭力更多的集中在制造端、車輛研發(fā)等方面上。對服務側的這種新的能力需求，現(xiàn)在看來一個主要的判斷就是，車企在已有的競爭能力體系當中，很難長出新的能力需求，這是車企面臨的一個主要問題。所以車企已有的能力和服務商未來的能力建設，目前的現(xiàn)狀是不匹配的。車企現(xiàn)在的能力集中在前兩側(研發(fā)設計和高精制造)，未來的能力需求是在后端。

這個能力不匹配對車企來講，還存在三個轉型的困難：

第一，車企過去思維和管理模式是面向的生產側、供給側，轉向服務化在思維上確實存在著嚴重的束縛。車企熟悉的是工廠式管理，不太熟悉互聯(lián)網化的平臺，更不太熟悉個性化出行需求的理解或者是滿足。所以思維和體制的因素，深度影響著OEM廠商向服務化的轉型。

第二，對車企來講，投入到車的資源已經是捉襟見肘，因為競爭是極為激烈的，在已有的業(yè)務上，再增加一個新的業(yè)務投入，面臨著投入的困難。因為向服務化的轉型帶有明顯的互聯(lián)網發(fā)展模式，互聯(lián)網發(fā)展模式是可能在商業(yè)模式并不確定的時候，就開始大規(guī)模的燒錢式的運作和運營，所以它的燒錢投入和車企過去制造的邏輯是不一樣的，車企過去做研發(fā)是用收入的3%-10%來做，互聯(lián)網的燒錢模式在出行端是主流，它的模式是不計收入的一種投入，所以對車企來講面臨著重大的挑戰(zhàn)。

第三，人員和能力培育需要時間。OEM廠商要培育互聯(lián)網思維、能夠對出行有深度理解，這樣的能力和人員體系的建設需要時間，甚至是能不能為這種互聯(lián)網思維、出行服務思維的人員體系留出足夠的發(fā)展空間，對OEM廠商來講也確實是一個巨大的挑戰(zhàn)。

面臨著這樣三大困難，困難反過來就是挑戰(zhàn)。所以，并不是所有的OEM廠商都要轉型為服務商，因為車企有多種選擇：一是車企可以繼續(xù)做品牌的運營商，生產和運營全球最有競爭力的汽車品牌;二是也可以做代工廠，給別人來提供代工服務;三是有些可以轉向服務側。向出行服務商轉型是趨勢，但并非是車企轉型唯一的出路。

車企要真的實現(xiàn)轉型確實需要痛下決心，有六點建議：

第一，要徹底的轉變思維方式。由傳統(tǒng)的思維更加的接受融入互聯(lián)網和服務化思維，這是從工業(yè)思維向新經濟思維的一種徹底的轉變。

第二，戰(zhàn)略上要清晰。如何不追求熱點、不是基于表面而真正能落地，對車企來說是一個考驗。現(xiàn)在很多企業(yè)服務化的轉型，更多的是滿足于投資熱點，滿足于對一種業(yè)態(tài)粗淺的理解，而沒有變成真正的戰(zhàn)略性路線圖和行動計劃表。

第三，組織的創(chuàng)新。在傳統(tǒng)工業(yè)體制里面，我們發(fā)現(xiàn)很難成長出與工業(yè)差異非常大的服務化新增業(yè)務，所以能不能重構出一個新的組織載體，來承擔起車企服務化的轉型，這對企業(yè)來講是一個組織轉型的過程。

第四，要構造一個新的生態(tài)。從過去的工業(yè)供應鏈要轉向出行的生態(tài)鏈、出行的生態(tài)圈，這對車企來講也是一個產業(yè)鏈、合作伙伴重構的一個過程，但是沒有一個生態(tài)的思維，單獨做一個出行服務商是舉步維艱的。

第五，還要講究靈活的戰(zhàn)術。金融、產業(yè)、商業(yè)需要高度融合和靈活組合，而不追求于一個單線的思維。很多的時候，在出行服務端，金融化思維+互聯(lián)網化思維，相對于車企工業(yè)化思維也是同等重要的。在出行競爭環(huán)境日益復雜的形勢下，單一打法無法滿足企業(yè)向出行服務轉型的發(fā)展需要。在打法上，車企要采取靈活的戰(zhàn)術，多種策略并舉

第六，能力和人才是一個循序漸進、逐步培養(yǎng)，但是也是一個沒有捷徑的過程。人才的積累、能力的培育也必須要落到實處，而不能追求短期行為。

以上是我們百人會課題報告的簡要成果。謝謝!