眾義達從起家發(fā)展，不斷壯大，一直到09年資金鏈出現(xiàn)斷裂，到現(xiàn)在新股東入股，逐步完成重組，何連義帶著眾義達集團重新站起來，這個過程歷經(jīng)10多年的時間，在北京最大的一家上海大眾六把傘店開業(yè)一周之后，記者走進了何總的辦公室。

初見何總，他顯得很平靜。

在問及整個眾義達發(fā)展到今天，最大的感觸是什么，何總停頓了一會，“這個過程是很痛苦的”，他表示，在這期間，信念是支撐眾義達重生或是他自己堅持到現(xiàn)在的一個關(guān)鍵因素。

在未出現(xiàn)資金鏈問題前，他就給自己定位了二次創(chuàng)業(yè)的目標。出現(xiàn)問題后，他始終堅持，無論多么痛苦，也要完成重組。東壩店的開業(yè)也給眾義達帶來了可喜的成績。在采訪中他向記者表示又或許是給所有關(guān)注眾義達的人一份交代，“三五年債務(wù)償清后，眾義達會是一個全新的開始”。

何連義：我認為整個的過程是一個比較挺長的過程，實際上從眾義達資金鏈以來重現(xiàn)的情況，到公司逐步完成重組逐步的恢復(fù)，目前隨著東壩店的正式開業(yè)，在今年的業(yè)務(wù)發(fā)展，應(yīng)該是逐步往好的方向發(fā)展。但是從去年資金鏈出現(xiàn)問題以來，這個過程實際上是比較痛苦的，完成重組，我的體會是一個比較艱難的過程。但是在這個過程當中，我認為我們的信念還是非常關(guān)鍵的。我們從開始出問題以來，就比較積極，比較主動，同時我們在整個過程當中，也一直堅信堅持就是勝利，我們一定要通過我們的努力，達到重組的目的，實際上在重組過程當中，對投資人，對重組方式，有好多種選擇好多種談判。

搜狐汽車：眾義達經(jīng)歷了這么多事情，關(guān)于經(jīng)銷商集團的發(fā)展商，可以算是很具代表性，這一路走過來，對于經(jīng)銷商發(fā)展，您是怎么想的?

何連義：中國汽車工業(yè)起步比較晚，但是是發(fā)展比較快的行業(yè)，這也跟整體的宏觀經(jīng)濟的形勢是吻合的。我認為在發(fā)展過快的過程中，一方面帶來了非常激烈的競爭，無論是從上游還是中下游。第二，給市場提供了非常大的空間，作為一個經(jīng)銷商來講，是汽車產(chǎn)業(yè)中下游，中下游從發(fā)展的過程和趨勢來看，應(yīng)該從某種程度來說，基本上是依賴于上游企業(yè)。目前來講，由于以產(chǎn)品為導(dǎo)向大的市場環(huán)境，產(chǎn)品競爭力實際上就代表經(jīng)銷商的競爭力。

這種情況下，經(jīng)銷商的發(fā)展受限于產(chǎn)品或者主機廠家的發(fā)展，經(jīng)銷商隨著市場環(huán)境高速發(fā)展，高速增長，經(jīng)銷商的數(shù)量也在高速的增長和高速的發(fā)展。在這個過程當中，每家經(jīng)銷商自身的競爭力，一方面依賴于產(chǎn)品的競爭力，另外一方面還是經(jīng)銷商自身的競爭力，在經(jīng)營過程當中表現(xiàn)的比較關(guān)鍵。

從目前來看，國內(nèi)呈現(xiàn)的大部分是區(qū)域性的經(jīng)銷商。無論是集團化也好單店模式也好，基本是一個區(qū)域性的經(jīng)銷商。區(qū)域經(jīng)銷商的特點是在一個地區(qū)范圍內(nèi)有比較有優(yōu)勢和競爭力。

在地方上，區(qū)域性上有一定優(yōu)勢，這個行業(yè)，我原來對它的說法是屬于技術(shù)密集型，資金密集型，勞動力密集型，所謂資金密集型需要龐大流動資金;技術(shù)密集型，涵蓋了非常多的工業(yè)，鋼鐵、橡膠、各電子涵蓋了好多的工業(yè);再一個勞動密集型，每個4S店少則百八十人，大的兩三百人，這種情況下，作為一個經(jīng)銷商集團要想能夠壟斷市場，在市場上做到一家獨大，這種可能性不大，因為它需要的競爭力非常綜合，非常全面。

如果做到全國性集團化的經(jīng)銷商還是有一定難度，所以區(qū)域經(jīng)銷商模式從目現(xiàn)階段來講還是比較符合當前的市場環(huán)境。

搜狐汽車：這次北京最大的上海大眾“六把傘”店建成，這是不是意味著廠家是很支持眾義達經(jīng)銷商集團?未來上海大眾在北京這個圈里眾義達的話語權(quán)比較重?

何連義：原來眾義達在上海大眾北京市場份額方面，從成立以來，從代理上海大眾品牌以來，眾義達應(yīng)該一直是上海大眾北京主力經(jīng)銷商，占有一定的市場份額，擁有一大批忠誠的老客戶。

但是從出現(xiàn)問題以來，我們的售后業(yè)務(wù)一年多一直沒有停業(yè)，但是整體服務(wù)能力和客戶流失方面還是出現(xiàn)了一定的問題，但是通過堅持到重組完成以后，我們對老客戶的服務(wù)能力，對新一代北京市場份額的貢獻，應(yīng)該來講還是不錯的。

這家店對于上海大眾來講，或者應(yīng)該對于整個大眾來講，六把傘結(jié)構(gòu)作為一個新的標準改建(老標準沒有改造的國內(nèi)還有兩三家)，這次花了幾百萬重新改造、升級成全新的展廳，國內(nèi)唯一一家這樣的展廳。從廠家來說，比如上海大眾在北京地區(qū)，搞新產(chǎn)品，小型的上市、發(fā)布，如果選擇經(jīng)銷商內(nèi)部搞，肯定會選擇硬件條件最好的經(jīng)銷商來做，這一點對于將來經(jīng)銷商自身的服務(wù)能力和銷售能力都會有一定的提高，經(jīng)銷商也會比較重視。

據(jù)我了解，從29號開業(yè)到現(xiàn)在，隨著第一批車陸陸續(xù)續(xù)到店，實際上開業(yè)的當天，我們自己采購第一批車沒到，還是原來老庫存，和跟別的經(jīng)銷商協(xié)調(diào)一部分的散車來開的業(yè)，上周才陸陸續(xù)續(xù)到車，到車以后一天大概六臺左右，甚至好的時候達到8臺、9臺銷售量，成績還是很不錯的。本身上海大眾產(chǎn)品競爭力比較有優(yōu)勢，現(xiàn)在賣得不錯。

實事求是講，我們堅持以客戶為中心的服務(wù)經(jīng)營理念，在這點上，無論老客戶還是新客戶，無論在經(jīng)營理念還是在實質(zhì)性運營過程當中，我們都會圍繞這一點去做，對客戶來講誰服務(wù)最好，誰的綜合能力最強，讓客戶有一個更多，更大的保障，所以他就選擇誰，這一點亙古不變的。

搜狐汽車：經(jīng)歷這么多磨難，眾義達可以說第二次重新開始，那么眾義達真正的發(fā)家是如何開始的?

何連義：眾義達的發(fā)展跟中國汽車工業(yè)的發(fā)展是一致的，而且跟大多數(shù)經(jīng)銷商的發(fā)展是一致的。中國市場經(jīng)濟從計劃經(jīng)濟逐步發(fā)展到市場經(jīng)濟，從市場經(jīng)濟逐步高速發(fā)展達到目前應(yīng)該算是綜合能力比較強的一個大環(huán)境。但是在計劃經(jīng)濟跟市場經(jīng)濟過渡過程當中，眾義達介入了這個行業(yè)。

在北京，經(jīng)銷商當中除了原有的大的國有企業(yè)以外，實際上大部分民營企業(yè)都是從90年代以后開始陸陸續(xù)續(xù)發(fā)展起來。市場經(jīng)濟的發(fā)展，有起有伏，每個國家環(huán)境都是這樣，平均水平整體上升，無論從銷售量、市場保有量。北京每天是一百萬的保有量。前兩天我去工商局機動車分局，現(xiàn)在一天平均超過兩千的上牌量，一年加起來就是70多萬輛。

搜狐汽車：重組后組織架構(gòu)上會不會有很大的變化?在這個發(fā)展過程當中積累的文化，管理體制會有影響嗎?

何連義：重組以后從目前來看，我們是三方的代表，對新公司保留了50%的分紅權(quán)，以合作經(jīng)營的方式保留了50%分紅。另外兩家從目前準確來講，既是我的合作伙伴，也是我十幾年以前的好朋友。這種情況下，才能達成雙方的合作與重組。

目前我們經(jīng)營管理團隊基本上是由雙方組建，在經(jīng)營管理方面基本上以我們原有的團隊為主，當然他們也有補充。在資金財務(wù)管控方面，目前來講以他們?yōu)橹?，我們?yōu)檩o。這一點，在企業(yè)的文化方面，重組實際上是最關(guān)鍵的一點重組以后，老企業(yè)的企業(yè)文化跟新企業(yè)的文化的沖突磨合非常關(guān)鍵的。在好多大企業(yè)，企業(yè)重組以后，按道理來講1+1>2，但是有些企業(yè)最后是1+1<2的結(jié)果。

首先談到合作的基礎(chǔ)，作為朋友的基礎(chǔ)，但是企業(yè)文化確實有好多差異，這段時間一直在磨合。作為一個企業(yè)的負責(zé)人來講，我一直認為對己應(yīng)該是揚長避短，對人應(yīng)該是取長補短。發(fā)揮自己的優(yōu)勢，把劣勢轉(zhuǎn)換和消耗掉。同時吸收新投資人，新公司的優(yōu)勢，當然對于雙方是一樣的。

通過這段時間的磨合，我認為在企業(yè)文化建設(shè)方面，在經(jīng)營管理運營管理當中，通過雙方的經(jīng)驗提煉，我認為我們企業(yè)文化的建設(shè)和運營能力水平會更高，更強一點。

任何一個企業(yè)宗旨也好，企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標也好，應(yīng)該是分短中期目標和中長期目標。作為眾義達原來目標來講，在沒出資金鏈問題以前，實際上我早就給自己定位了二次創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，因為企業(yè)到一定程度，達到一定規(guī)模的時候再上一個臺階是首次創(chuàng)業(yè)是更難，因為環(huán)境的變化，企業(yè)自身文化的沉淀，企業(yè)文化有好的也有壞的。加上運營管理水平，市場環(huán)境激烈競爭的變化，所以二次創(chuàng)業(yè)要難于首次創(chuàng)業(yè)，我認為我們有這種信心，這次重組以后，從目前來看，是一個強強聯(lián)合的局面。

某種程度來講，是一個曲線救國的概念。我原來想的是主動做這些工作，結(jié)果沒做成。但是現(xiàn)在通過被動去做，反而引進了這種新的理念，引進了資金，我認為是一個曲線二次創(chuàng)業(yè)，當然我現(xiàn)在背負一些債務(wù)，對于一個事業(yè)來講，債務(wù)跟金錢沒有關(guān)系的，債務(wù)是債務(wù)，金錢是金錢，從事業(yè)來講，通過這次重組，我認為我們發(fā)展的前景、空間應(yīng)該會更好，因為重組初級階段剛剛開始，運營慢慢開始在逐步恢復(fù)，至于中長期發(fā)展目標，所有的企業(yè)都是以社會效益和經(jīng)濟效益最大化為宗旨。至于社會效益和經(jīng)濟效益怎么才能夠最大化，我覺得一方面要看企業(yè)自身條件，第二未來市場環(huán)境的變化。我想在這過程當中，我們會逐步調(diào)整和逐步實現(xiàn)這些東西。

剛才談到宏觀層面，從目前來看，國內(nèi)經(jīng)濟高速增長，預(yù)期通貨膨脹，宏觀經(jīng)濟的調(diào)控，前段時間有一個首次加息，實際上這也是調(diào)控的信號。北京市也好，全國也好，對汽車工業(yè)態(tài)度有很多不確定因素。作為一個經(jīng)銷商而言，作為一個企業(yè)來講，應(yīng)該是做好自己的事情。提升自己的競爭力，相對的去比，不能絕對去比。因為這個行業(yè)永遠存在，無論好壞，只要自身在這個行業(yè)當中做到自身的優(yōu)勢了，我覺得在這個行業(yè)當中，生存永遠沒有問題。反之，再好的市場環(huán)境不可能是恒定的，自身存在的問題，就像眾義達一樣，在資金鏈方面存在著非常大的這種缺陷，可以說冰凍三尺非一日之寒，這種風(fēng)險隨時存在。資金鏈是一方面，其他問題照樣也是。

搜狐汽車：所以說，資金鏈問題從一開始就伴隨著眾義達嗎?

何連義：這方面有主觀原因也有客觀原因，主觀原因是在公司發(fā)展戰(zhàn)略上，因為起步比較晚，基礎(chǔ)比較薄弱，我一直確定了快速發(fā)展，快速增長的戰(zhàn)略。這種情況下，資金鏈肯定勢必是眾義達面臨的一個重大問題，市場好的時候沒問題，市場不好的時候就會出現(xiàn)問題。這是微觀層面。宏觀方面，國家政策放開的時候，貨幣政策寬松的時候，融資比較容易的時候，是一個適合快速增長的環(huán)境，但是當國家宏觀經(jīng)濟下滑，開始控制，這個時候條件因素就不行了。客觀原因就是外部環(huán)境，有了快速發(fā)展的戰(zhàn)略目標以后，在資金需求方面比較大。在資本結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，從2005年我們就開始尋求突破，當時想主動通過資本結(jié)構(gòu)多樣化，原來靠銀行的負債融資來發(fā)展，有非常大的風(fēng)險，需要突破資本結(jié)構(gòu)，比如現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)，通過引進股東、投資人的方式來做。但是這個行業(yè)前期還不成熟，一方面受上游主機廠的限制，受到了一定的影響，實際上07年我們跟美國兩家基金公司已經(jīng)達成了意向，剛剛開始啟動，美國金融危機來了，所有的全部停止。

停止以后，到08年底以后他們恢復(fù)一點了，又開始啟動，做到一定過程當中，沒等做完，我這邊出問題了。任何一個企業(yè)可能都會遇到這個問題，但是這個問題實際上先做大先做強，做大有做大的好處，也有做大的弊端。

機會跟風(fēng)險永遠是并存的，雙刃劍，關(guān)鍵是自身主觀的把握，以及客觀環(huán)境的機會，這一點是相對的。眾義達目前來講是一個低谷，但是這種低谷對于我們也未必是壞事，人也好，公司也好，經(jīng)過低谷以后，會更珍惜自己的一些東西，同時你也通過這種磨煉、磨難，在意志力各方面會有提升，為你將來的發(fā)展和提升，我認為是好事，從公司來講，從個人來講，目前還有機會進一步實現(xiàn)原來的目標，還是比較樂觀的。

搜狐汽車：剛才提到二次創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過重組以后，整個公司重新整合，組織架構(gòu)和文化都會更加明確，這是不是也是在為最終上市做了一些準備?

何連義：上市公司是一個形式，實際上上市公司我不這么認為。

企業(yè)做得好，做到一定程度并不缺錢，關(guān)鍵是做多大，掙錢不代表能夠做大，做大也不代表能夠掙錢。上市公司是一個公眾化的企業(yè)，公眾化的企業(yè)體制、管理機制都會比較科學(xué)，而且會為社會、公眾帶來更大的效益。作為一個企業(yè)來講，一個企業(yè)家來講，這是自己的價值觀。

現(xiàn)在不一樣了，這是十年以前說的話，一千萬是你自己的，一千萬以外全是別人的。企業(yè)的發(fā)展也有自己的價值觀，發(fā)展到什么程度。所以上市公司并不是一個真正的終極目標，而把企業(yè)做到社會效益最大化，作為一個公眾化的企業(yè)。作為一個科學(xué)、規(guī)范的企業(yè)，這是一個目標。

搜狐汽車：剛才提到一汽大眾，重組建店的時候遇到三次拆遷的情況，據(jù)了解土地一直也是眾義達所面臨的一個搜狐汽車題，在未來的發(fā)展中我們是如何解決的?

何連義：在中國汽車經(jīng)銷商因為土地問題差異很大。像一線城市，北京、上海、深圳，城市銷量最大，人均保有量最高，它的土地價值很高，土地資源非常稀缺。作為一個汽車經(jīng)銷商來講，我們所做的這種項目，這種投資在一線城市是非常不入流的項目，非常小的項目。但是投資很大，土地的價值太高。作為一個經(jīng)銷商如果去買地，第一，可能買不到地，第二就是買得到，價值投資會很大，沒有必要。尤其是在北京不現(xiàn)實，據(jù)我了解十年以前有買地建4S店，十年以后幾乎沒有了。

搜狐汽車：有沒有可能通過其他的方式，比如收購其他的企業(yè)。

何連義：行業(yè)之間的并購重組，這一點我很早就說，當一個行業(yè)高度競爭的時候，當一個行業(yè)達到一定成熟的時候，并購、重組一定是必不可少的一個環(huán)境。實際上來講，一個行業(yè)的成熟，一個行業(yè)真正的發(fā)展必須要依靠各界把它支撐起來，隨著行業(yè)自身的成熟，投行、融資機構(gòu)對行業(yè)的認可，這種環(huán)境會打破，我原來就說，合久必分，分久必合。我不被別人并購重組，我就要重組并購別人。

剛才談到價值觀的問題，如果踏踏實實經(jīng)營一兩家店，可能很輕松，也很掙錢。但是實際上有什么價值和意義?　　搜狐汽車：現(xiàn)在北京市場的競爭也是很激烈。

何連義：應(yīng)該是。北京的市場也是最大的，但現(xiàn)在還有一定不確定性，北京作為一線城市，跟二三線有不同的發(fā)展時期和不同發(fā)展階段，現(xiàn)階段應(yīng)該是美國80年代末，90年代初的狀況，發(fā)展到一定程度的時候，第一，增長會逐步的成熟，第二，有可能是負增長，這很正常，今年賣70、80萬，明年賣50、 60 萬都很正常。

搜狐汽車：所以現(xiàn)在經(jīng)銷商集團都把目光投向到二三線市場，眾義達是否有這樣的計劃?

何連義：我認為二三線市場增長空間比較大，目前二三線市場環(huán)境的現(xiàn)狀應(yīng)該是北京市場2000年到2005年這個階段，從企業(yè)經(jīng)營投資回報來看是值得投資的，現(xiàn)在二三線城市增長很快，遠遠高于一線城市，這個增長空間，增長趨勢要發(fā)展多長時間，取決于兩個放賣弄，一是宏觀經(jīng)濟形勢，另一個方面和二三線城市自身的發(fā)展環(huán)境，保有量、經(jīng)濟條件也有很大的關(guān)系。

重組以后，一方面通過重組把現(xiàn)有的幾家店利用半年或者一年的時間恢復(fù)到正常的水平，同時投資人也比較看好北京的市場，再看外部的環(huán)境，內(nèi)部的條件，靠自身的運營管理能力，來逐步往前探討。三五年以后，利用分紅權(quán)，把債務(wù)清償以后，對于我，對于眾義達會是一個全新的開始。

核心競爭力的體現(xiàn)，所謂差異化的服務(wù)是什么?在服務(wù)過程當中，應(yīng)該不斷創(chuàng)新自己的產(chǎn)品，創(chuàng)新自己的服務(wù)，提升綜合的服務(wù)質(zhì)量。那么多年也在不斷變化衍生，如果是集團化的企業(yè)，綜合能力達到一定強的時候，實際上綜合服務(wù)水平自然而然就提升了，客戶在別的店享受不了的服務(wù)，在你這里有，而且是精細化的服務(wù)，而且對客戶來講我們有這種經(jīng)營理念，我們會圍繞經(jīng)營理念付諸實際行動，具體細化到日常工作。

搜狐汽車：未來我們在后市場這一塊還會不會投入更多精力?

何連義：實際上眾義達一直在投入，一直在涉足，前人栽樹后人乘涼，這是一方面。另外一方面，當一個市場環(huán)境不足夠成熟的時候，前期你介入了，付出的成本跟回報需要一定代價，當一個環(huán)境成熟的時候，再去介入，又晚了。所以一個企業(yè)的發(fā)展或一個業(yè)務(wù)產(chǎn)品的運營，是需要成立、培育、發(fā)展然后到鼎盛，最后會往下衰退這樣一個完整的過程。我認為后市場，特別是二手車，北京2010年以后會有足夠大的空間。目前來講二手車還是魚龍混雜，既有機會也有風(fēng)險，關(guān)鍵怎么把握好。

我們鞏固現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)的同時，會涉足這些后市場業(yè)務(wù)。后市場業(yè)務(wù)一方面給客戶提供綜合服務(wù)能力，第二給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟效益。有這兩點來講，為什么不去做，為什么不加大力度去做，這是肯定的。

搜狐汽車：我們也這樣的目標要去建設(shè)一個4S店快修連鎖網(wǎng)絡(luò)比較全面的經(jīng)銷商集團。對經(jīng)銷商集團這種企業(yè)的性質(zhì)您是怎么看的?

何連義：現(xiàn)在所謂的汽車經(jīng)銷商集團是“連而不鎖”，它的統(tǒng)一性、績效性得不到體現(xiàn)。大部分集團公司的主要核心業(yè)務(wù)是4S店，一方面受廠家限制，是一個獨立運營的主體。同時要以信息化為基礎(chǔ)，以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，形成一種規(guī)范、科學(xué)的管理體系，一套高水平的管理團隊才能體實現(xiàn)連鎖，通過連鎖擴大銷售，提高服務(wù)能力，提高知名度，提高跟供應(yīng)商的話語權(quán)。

搜狐汽車：眾義達之前管理體制比較粗獷，現(xiàn)在新的股東對細節(jié)方面要求比較嚴謹，未來在打造管理體制的時候，會不會有一個完善的體制運營計劃?

何連義：運營管理可以歸結(jié)為“三流的管理”，三流包括，第一物流，第二現(xiàn)金流，第三信息流。我認為三流的結(jié)合，完整的三流才是企業(yè)運營管理的高度水平。在這些問題上，兩個企業(yè)之間原來在企業(yè)文化方面的差異，通過對人取長補短的心態(tài)和處理方式會對運營管理體系會做的更細。我認為不是粗放的概念，我的理解是分權(quán)和集權(quán)，集權(quán)有集權(quán)的優(yōu)勢，分權(quán)有分權(quán)的好處，大的跨國公司，大的企業(yè)，矩陣式的組織架構(gòu)是最科學(xué)、最合理的。

橫向效率低下，縱向連而不鎖，發(fā)揮不了集團效益，矩陣式的管理架構(gòu)和管理模式是最完整的。完整的組織架構(gòu)需要企業(yè)自身的基礎(chǔ)和條件，而這個基礎(chǔ)和條件要求非常高。