今年6月23日，吉利與馬來西亞DRB-HICOM集團(tuán)簽署收購寶騰49%股權(quán)+蓮花50.1%股權(quán)，當(dāng)時(shí)雙方約定交割期為3個(gè)月。至9月29日，寶騰和蓮花的股權(quán)與轉(zhuǎn)讓資金正式交割清楚，法律和財(cái)務(wù)手續(xù)走完。醞釀已久的寶騰新董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)也正式亮相。

按照此前的約定，董事會(huì)吉利方面占4人，而且經(jīng)營管理由吉利主導(dǎo)。吉利CFO李東輝、CTO馮擎峰、吉利控股董事長高級(jí)顧問余寧均出任董事。前東風(fēng)乘用車總經(jīng)理李春榮則出任寶騰CEO，這都在意料之中。唯一的意外是前斯柯達(dá)全球CEO范安德(Winfried Vahland)出任寶騰董事會(huì)成員。

不考慮寶騰方面留用的董事，只有加上范安德，才算國際化的管理團(tuán)隊(duì)。暫時(shí)賦閑的汽車圈高管，并有中國任職經(jīng)歷的還有不少，為什么非得此人不可?

從知名度而言，范安德是國內(nèi)汽車圈知名度較高的外籍職業(yè)經(jīng)理人。其在大眾中國任職5年，時(shí)間不算短。在大眾中國CEO任上，他推出了“奧利匹克”計(jì)劃、“動(dòng)力總成戰(zhàn)略”、“華南計(jì)劃”和引入斯柯達(dá)品牌等一系列戰(zhàn)略擴(kuò)張策略。一改此前兩個(gè)大眾遭遇市場逆風(fēng)的狀況。更重要的是，這些計(jì)劃都實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目的，大眾中國奪回中國市場優(yōu)勢(shì)地位。

范在2005-2010年中國任上的成功，一半源于范為首的管理團(tuán)隊(duì)的能力，另一半則源于大眾狼堡總部對(duì)其授權(quán)達(dá)到空前的程度。而此后他離開大眾，也折在“授權(quán)”上。

范調(diào)任斯柯達(dá)全球CEO之后，2015年9月接到“救火”的任務(wù)——調(diào)任大眾美國CEO。有人將其看做“跳火坑”任務(wù)，因?yàn)榇藭r(shí)大眾“排放門”丑聞全面爆發(fā)。前大眾美國總裁兼CEO馬克爾·霍恩(Michael Horn)為首的美國團(tuán)隊(duì)已經(jīng)束手。一方面因?yàn)檫@是總部的“鍋”，另一方面總部管理層劇烈震蕩、人事紛亂，無人對(duì)美國團(tuán)隊(duì)授權(quán)，導(dǎo)致后者只能眼看著局勢(shì)潰爛。

范拒絕接替霍恩，離開供職25年的大眾。后來大眾官方解釋稱，范出走原因，系因大眾北美戰(zhàn)略及組織架構(gòu)方面與公司管理層產(chǎn)生意見分歧。彼時(shí)剛剛就任大眾CEO的穆勒連客套的挽留都省了，只答復(fù)稱“尊重個(gè)人選擇”。

范離職原因不是常見的“健康”、“個(gè)人原因”，而是直陳“意見分歧”，可見雙方分歧大到無法用外交辭令掩飾的程度。大眾管理層對(duì)此怒不可遏，此前還沒有任何一個(gè)內(nèi)部屢經(jīng)拔擢的經(jīng)理人公開抗命。

范甚至都沒有配合做做樣子(任命后壓根沒有赴美)，直接原因并非因?yàn)楦偁幋蟊奀EO失敗，而是因?yàn)槊绹鴺I(yè)務(wù)的爛攤子，必須充分授權(quán)才有渺茫的希望擺平。而范的要求是不可能得到滿足的，后來果然大眾總部越過北美區(qū)，接管了所有“排放門”有關(guān)的一攬子安排。

大眾對(duì)范安德拂袖而去的惱火，是顯而易見的，以至于希望給這位長期服役的經(jīng)理人的率歷上增添一點(diǎn)負(fù)面因素。

對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，“抗命”絕對(duì)不是好標(biāo)簽，也很難甩脫。

范安德不是吉祥物

吉利則反其道而行之，雇傭了這位抗命的經(jīng)理人，還招攬至新勢(shì)力范圍充當(dāng)拓荒者。袁小林當(dāng)年就是以并購專家的身份火線加盟吉利，這些年在沃爾沃拓荒有功，一路提升到沃爾沃全球副總裁、亞太區(qū)總裁的位置上。 

雖然范在寶騰管理團(tuán)隊(duì)中的職位尚未公布(很可能是COO)，重用應(yīng)該不在話下。吉利必然對(duì)范有所承諾，才能說動(dòng)其出山。

吉利到底看中了范哪一點(diǎn)?

外籍經(jīng)理人在中國市場證明過成功的履歷，特別是年代久遠(yuǎn)的，新東家并不特別看重。原通用中國董事長墨菲就屬此例，挾在上海通用的余威，離開中國多年后被請(qǐng)回來，在北汽-克萊斯勒和觀致的任職經(jīng)歷，都有點(diǎn)虎頭蛇尾的意味。

如果脫離第一線太久，以前再輝煌的簡歷，新老板也只作為參考而已。真正拿分的，是范安德快速的適應(yīng)能力和國際化管理經(jīng)驗(yàn)。這些對(duì)寶騰至關(guān)重要。

范到了完全陌生環(huán)境中，只用了1個(gè)多月就拿出一整套措施，動(dòng)作大的驚人并行之有效。如果能在寶騰復(fù)制，是多么美妙的事情。 

寶騰的三名馬來西亞董事留任，代表DRB-HICOM集團(tuán)拿督斯里賽法依沙(Dato' Sri Syed FaisalAlbar)繼續(xù)任董事長，這是必須的，因?yàn)楹笳咦鳛镈RB集團(tuán)多數(shù)股權(quán)的代表。

馬來西亞董事們熟悉環(huán)境，政府關(guān)系也想必熟絡(luò)，這是不可或缺的。

寶騰比沃爾沃強(qiáng)的地方，在于有政治靠山。大馬政府不遺余力地拿出真金白銀支持寶騰，加以關(guān)稅保護(hù)，寶騰卻從市場占有率75%滑落到12%。而且，面對(duì)東盟共同市場，寶騰34年來無所作為，根本沒在任何東盟國家占據(jù)值得一提的市場份額。固然由外部原因，但一手好牌打爛了，歷任原管理團(tuán)隊(duì)難辭其咎。

寶騰的運(yùn)營必須由吉利派遣的高管掌控，范安德將在其中扮演什么樣的角色，令人期待。

不出意料地，寶騰從一款中級(jí)SUV產(chǎn)品起步(可能是馬版博越)。范安德的任務(wù)，可能在于重整營銷和市場渠道，站穩(wěn)腳跟后尋求開拓東南亞市場，這也是吉利董事長李書福的期待。

李書福承諾吉利品牌不會(huì)進(jìn)入東南亞市場。顯然，吉利要借助寶騰品牌瞄準(zhǔn)整個(gè)東南亞市場，而非局限在在大馬60萬輛的狹窄市場中。不過這是后話，范安德需要拿出當(dāng)年力挽狂瀾的手段，才能匹配吉利的新野心。