“我的夢想就是把長安汽車打造成國際一流汽車企業(yè)，我的夢想大于焦慮，希望則更大。”這是長安汽車總裁朱華榮此前在《汽車商業(yè)評論》采訪中談及夢想與焦慮的一段描述。

作為朱華榮和他所執(zhí)掌的長安汽車，在經(jīng)歷了此前中國自主品牌奮勇向上的一段征途后，他們又迎來了汽車四化浪潮下，一場與新科技、新商業(yè)模式和新消費(fèi)需求的賽跑，分秒必爭。

如何去除焦慮，最終實(shí)現(xiàn)夢想?

2018年5月11日，在以“夢想與焦慮”為題的2018第十屆中國汽車藍(lán)皮書論壇上，朱華榮發(fā)表了“以創(chuàng)變應(yīng)萬變”的主題演講，發(fā)出了“傳統(tǒng)車企不加快轉(zhuǎn)型必死，國有車企不改革必死”的變革強(qiáng)音。(以下為演講文字實(shí)錄，有刪改)

當(dāng)前汽車行業(yè)面臨著很多問題，今天這個主題也很有意思，“夢想與焦慮”。

大家剛才已經(jīng)說到為什么焦慮，我再補(bǔ)充一點(diǎn)就是，因?yàn)槟阌袎粝胨阅悴沤箲]，或許你還有更遠(yuǎn)大的夢想。我們中國品牌過去是“跟隨”，走到今天，可能與世界汽車產(chǎn)業(yè)在并行，有的領(lǐng)域是在引領(lǐng)或者在超越，這個時候你看到前面沒有成功的可借鑒的道路，自然就有很多不確定性，其中的不確定性和你遠(yuǎn)大的夢想就構(gòu)成了你對未來的焦慮。

所以我認(rèn)為，從另一個角度來看，這是一個非常積極的焦慮。

同時我們也看到，焦慮都一樣，誰也跑不了，也躲不過。但是，我認(rèn)為汽車的夢想遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于焦慮，而且夢想是治療焦慮的良方。

當(dāng)前我們之所以焦慮，我認(rèn)為主要是有幾個新的問題擺在我們面前，把我們的焦慮擴(kuò)大了，是哪幾個問題呢?就是新時代我們面臨的幾個新挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一，政策環(huán)境變化的不確定性

發(fā)展到今天，中國參與到國際上眾多領(lǐng)域的活動，無論是政治、地緣或是貿(mào)易、國際經(jīng)濟(jì)，這種參與必然會讓中國政策、中國所處的國際環(huán)境發(fā)生變化，這些變化都在影響著我們。

比如當(dāng)下，特朗普發(fā)布說要退出伊朗核協(xié)議，很多企業(yè)焦慮了，因?yàn)槲覀兒芏嗥髽I(yè)花了近10年在伊朗布局，后面怎么辦?這就是焦慮。

如果沒有我們參與國際社會、沒有國際政治、經(jīng)濟(jì)這些變化，就沒有這個焦慮。從更大環(huán)境而言，國際社會在影響著我們中國的汽車企業(yè)。

我們看到，在博鰲論壇里談到，我們會更加開放，會把合資企業(yè)股比放開、關(guān)稅下調(diào)。

發(fā)改委也緊鑼密鼓地做了布局，包括新能源、傳統(tǒng)汽車等領(lǐng)域。這些政策其實(shí)還有很多細(xì)節(jié)不確定。政策不確定，也會帶來整個格局發(fā)生變化，可能我們每個企業(yè)也還沒有把各種路徑、方案想清楚，所以我們也出現(xiàn)了焦慮。

包括“雙積分”政策，新能源、智能化領(lǐng)域，有很多政策性的東西不確定，有很多法規(guī)和政策待完善，使得我們沒法看到確定的具體時間。

比如說新能源領(lǐng)域，我認(rèn)為新能源領(lǐng)域當(dāng)前是一個政策引導(dǎo)型而不是市場需求型的模式，這種模式最大的問題在哪兒?

大的方向、趨勢都知道，新能源、智能化是大方向，但是我們無法預(yù)測什么時候會有一個什么樣的量，什么時候建產(chǎn)能。具體讓我決策的時候，100萬產(chǎn)能什么時候建?到底我們明年要不要建100萬的新能源產(chǎn)能?這是一個問題。

另外，因?yàn)橛卸喾N技術(shù)組合來實(shí)現(xiàn)，包括“雙積分”等等這些法規(guī)性、政策性的要求，又有技術(shù)本身的不確定性。我們的戰(zhàn)規(guī)部就問我，到底建純電動、還是建PHEV、還是建HEV?這幾個比例怎樣?因?yàn)橛蠳多種方案，到操作層面就會發(fā)現(xiàn)，有很多不確定性。

不過，面對這個領(lǐng)域政策的變化，如果從一個樂觀者心態(tài)看待的話，我們更應(yīng)該看到，剛才說的改革、開放會帶來機(jī)會，它讓中國品牌更堅定要打造世界一流的目標(biāo)。

因?yàn)椴淮蛟焓澜缫涣?，就沒有退路，甚至活不下去，我認(rèn)為尤其是大型的集團(tuán)，未來想依靠合資來維持發(fā)展，不太現(xiàn)實(shí)。

從國有企業(yè)這個角度，我堅信這一輪開放會讓我們國資體系的改革更加快，因?yàn)槲蚁嘈耪骷夘I(lǐng)導(dǎo)會看到，不改革我們是生存不下去的。

同時，我認(rèn)為，隨著我們參與到國際社會，競爭的機(jī)會會更多。

我們一直說，長安的目標(biāo)和愿景就是要打造成世界一流車企，那就要參與全球的競爭，為什么?因?yàn)橹袊挥?/3的市場，還有2/3你必須要去參與競爭，而這種開放、合作，會讓中國企業(yè)更有機(jī)會。

挑戰(zhàn)二，產(chǎn)業(yè)競爭的惡劣性

我當(dāng)時準(zhǔn)備用“激烈”這個詞，后來用了“惡劣”，為什么用“惡劣”?

本身汽車產(chǎn)業(yè)競爭非常激烈，但是當(dāng)前可能存在最大的問題是，有各種非常復(fù)雜的資金和資本進(jìn)入到這個領(lǐng)域，包括地方的一些跨界投資的涌入，也有真正想干這個產(chǎn)業(yè)，肯定也會有一些投機(jī)者、攪局者，其中有一些本身商業(yè)邏輯就可能存在問題，所以這些資金和產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)來，并不是真正的汽車產(chǎn)業(yè)資本，它們可能會帶來很多社會資源的浪費(fèi)或者惡性的競爭。

目前整車集團(tuán)已經(jīng)達(dá)到71個，注冊的新能源企業(yè)，包括傳統(tǒng)的和新進(jìn)入的有455家。工信部里面查到，各種乘用車品牌是167個，最近統(tǒng)計的新勢力造車已經(jīng)有49個。很顯然這種格局是不可能長期維持和生存下去的。因?yàn)椋袌龅募卸仍诓粩嗟奶嵘?

現(xiàn)在TOP 10集團(tuán)的集中度已經(jīng)達(dá)到89%，也就是說前10家的集中度是90%、后60家只有10%。

乘用車領(lǐng)域的一組數(shù)據(jù)顯示，TOP10里從2013年的66%集中度到今年的78%，接近80%。比“二八原理”更殘酷，不到10%的企業(yè)就占據(jù)了80%的量，這種競爭必然會進(jìn)一步惡劣，而且在一定時期內(nèi)這些企業(yè)為了生存可能也要做一些垂死的掙扎。

我跟政府里面的人也討論，什么辦法來解決?我的觀點(diǎn)就是競爭是優(yōu)勝劣汰，這是讓這個產(chǎn)業(yè)回歸良性的最好方法，都要經(jīng)過這個時代的、都要經(jīng)過這個痛苦的，適者生存。

挑戰(zhàn)三，技術(shù)迭代的復(fù)雜性

當(dāng)前我們面對太多的復(fù)雜技術(shù)，原來我們做內(nèi)燃機(jī)、汽油機(jī)，現(xiàn)在要做的動力是原來的5倍，因?yàn)楫?dāng)前和長遠(yuǎn)都要兼顧。若干的動力和技術(shù)組合，你發(fā)現(xiàn)有N多種方案，當(dāng)然還有一些不確定性。

還有一些涉及到技術(shù)政策的問題，比如說智能化、無人駕駛，政府領(lǐng)域里的公用設(shè)施、政策什么時候能完善，都是不確定的。另外，新能源領(lǐng)域其實(shí)有很大的問題，我們無法預(yù)測市場，為什么?

因?yàn)槲覀儾恢赖胤秸裁磿r候宣布限行、限購，什么時候網(wǎng)約車必須要用新能源車了，新能源網(wǎng)約車是用純電動還是用PHEV?都無從得知的。而且地方政府的承諾很難以保障。這就是我們當(dāng)前面臨的復(fù)雜性。

挑戰(zhàn)四，消費(fèi)轉(zhuǎn)型的多樣性

消費(fèi)端的變化，我認(rèn)為是朝著個性化、年輕化。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)采用大批量，但是現(xiàn)在是需要多品種，這對于企業(yè)的生產(chǎn)、制造、研發(fā)、營銷等都帶來了新的問題，成本在不斷上升。

長安曾經(jīng)也試行了一個車型采用完全定制化，就是小型SUV CS15，有10萬種狀態(tài)供用戶終端選擇訂單，但實(shí)際上后來這個量控制到很少，因?yàn)槌杀咎吡?，根本無法滿足用戶真正的個性化需求。結(jié)果比原來的價值提升了，也給用戶帶來很多利益。

同樣的，終端消費(fèi)里面其實(shí)也帶來很多不確定性，所以才會有我們剛才說的這么多的焦慮，包括商業(yè)模式也在不斷的重構(gòu)。

這就是我們當(dāng)前面臨的復(fù)雜性。

傳統(tǒng)車企和造車新勢力，我覺得各自的優(yōu)勢、劣勢也是非常明顯的。我不談?wù)l顛覆誰的問題，我覺得誰不改革、誰不轉(zhuǎn)型都會死亡，都會面臨挑戰(zhàn)。

對于傳統(tǒng)車企來說，優(yōu)勢很明顯，基本功很扎實(shí)，尤其是中國品牌到今天有了從未有過的自信。自信來自于什么?扎實(shí)的功底。就像一個武功高強(qiáng)的人，他為什么那么自信，就是因?yàn)橛袑?shí)力。當(dāng)然，轉(zhuǎn)型過程里面他也有巨大的包袱、有劣勢，包括人員的、思想的等。

造車新勢力的理念新，特別是有一系列圍繞用戶體驗(yàn)的理念。他們速度快，因?yàn)樾?，就像長安30年前，我們也很小，速度也很快，但是當(dāng)我們做到300萬輛的時候，再快時就發(fā)現(xiàn)有問題，因?yàn)橐呀?jīng)是集團(tuán)化運(yùn)營管理。

針對兩者我認(rèn)為，傳統(tǒng)車企應(yīng)該積極的擁抱轉(zhuǎn)型、真正的轉(zhuǎn)型。并且，兩者之間的融合很重要，因?yàn)閮煞降膬?yōu)勢、劣勢非常明顯，組合在一起，是一個非常好的組合體。這就是為什么長安要去和蔚來合作，還要和一大批新的科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作。

我2017年花了比較多的時間拜訪眾多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和新的科技公司，并有了后來長安和百度、阿里、騰訊、華為、滴滴等大量的戰(zhàn)略合作。有的在戰(zhàn)略框架下已經(jīng)推進(jìn)到建立合資企業(yè)的程度，比如，長安和騰訊已經(jīng)成立合資企業(yè)了，還會進(jìn)一步涉足軟硬件、出行等產(chǎn)業(yè)，所以我認(rèn)為真正的合作是構(gòu)建我們強(qiáng)大競爭力的最好模式。

中國品牌不僅有挑戰(zhàn)，也有機(jī)遇

在我寫“傳統(tǒng)車企不加快轉(zhuǎn)型必死”的時候，品牌部門的同事跟我說，別寫那么絕對。后面我寫“國有車企不改革必死”，大家說也別寫。但其實(shí)我想表達(dá)的核心內(nèi)容就是，我們要加快轉(zhuǎn)型、加快改革。

我們有什么機(jī)遇?

第一，中國市場消費(fèi)的升級會縮短。跟以前不一樣，隨著生活水平提高，中國消費(fèi)者現(xiàn)在需要高品質(zhì)的汽車，擁有扎實(shí)基本功的中國品牌與合資品牌、國際品牌的差距越來越小，這對中國品牌車企是個機(jī)會。

第二，中國品牌拓展海外市場的機(jī)遇已經(jīng)來臨。所以最近我們重新調(diào)整了長安的海外戰(zhàn)略，長安原來的海外戰(zhàn)略是“研究歐美市場、扎根發(fā)展中國家”，但是現(xiàn)在我們改變策略了，“直接進(jìn)軍歐美市場”，一是因?yàn)槲覀冇羞@個自信，我們產(chǎn)品具備這個能力了。再就是，當(dāng)你再進(jìn)入那些發(fā)展中國家才發(fā)現(xiàn)，剛剛布局下去，政策又變了、商業(yè)和政治環(huán)境又變了，政治風(fēng)險等會給你帶來很多問題。

第三，傳統(tǒng)車企有非常好的渠道(經(jīng)銷商)優(yōu)勢。大家都有800~1000家左右傳統(tǒng)的渠道，很多造車新勢力的朋友會說那是個包袱。的確，如果它僅僅是賣車、僅僅是服務(wù)，那肯定是包袱，但是如果你把它功能拓展，線上線下融合后，它就不是包袱，而是優(yōu)勢。尤其是在當(dāng)前環(huán)境下，還不可能所有老百姓都通過互聯(lián)網(wǎng)購買一臺車，因?yàn)槟愕钠放菩湃味冗€不夠，購買時的體驗(yàn)還是需要的，所以我認(rèn)為這也是機(jī)會，當(dāng)然前提是要轉(zhuǎn)型。

第四，現(xiàn)在傳統(tǒng)車企包括中國品牌具有持續(xù)的造血功能。在轉(zhuǎn)型的前提下，它們自身可以堅持5年、10年。新勢力沒有傳統(tǒng)車企那么好的品牌信任度，這是新造車勢力可能要面臨的。說到品牌的信任，其實(shí)我們也注意到，因?yàn)檫M(jìn)入的新勢力太多，良莠不齊，有的已經(jīng)開始撤離了，最近我那里就招收到太多的互聯(lián)網(wǎng)造車上退出的人員，這對一些優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)造車又會帶來很大的負(fù)面，這個問題我覺得是需要造車新勢力注意的。

面對機(jī)遇，長安要放開、轉(zhuǎn)變

剛剛講了焦慮、問題，也講了機(jī)遇，那長安該怎么辦?其實(shí)長安最近對外發(fā)布的一系列消息，已經(jīng)表明了長安的發(fā)展方向。

長安在4月24日專門發(fā)布了第三次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計劃。為什么這個時候發(fā)布?一是表明長安的決心，同時也是更多的希望社會各界來和長安合作，因?yàn)殚L安要打造的是一個開放的平臺。

為什么說創(chuàng)業(yè)?

因?yàn)槲蚁Ｍ鐣鹘绮灰凸纻鹘y(tǒng)車企的智慧和決心。我在公司里一直講，長安現(xiàn)在開始?xì)w零，一切思維歸零，我們從沒有長安過去的這些包袱、壇壇罐罐為出發(fā)點(diǎn)來思考我們該怎么辦，這樣思考就很簡單了。如果真有必要廢掉幾條生產(chǎn)線，不就是幾個億的問題嘛，它不會讓你死去，但是不轉(zhuǎn)型一定要死的。所以當(dāng)企業(yè)的思維轉(zhuǎn)換過來的時候，這些就不是問題了。

為什么叫第三次創(chuàng)業(yè)?

34年前，長安還是一個軍工企業(yè)，后來在2000年開始進(jìn)入乘用車，并在中國品牌中處于領(lǐng)跑者的地位。走到今天，我們發(fā)現(xiàn)長安必須要快速的開始第三次創(chuàng)業(yè)，要做智能出行的科技公司，要從服務(wù)客戶向經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)型，從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)型。

除了長安現(xiàn)有的A級、B級車，我們的中高端品牌還在推進(jìn)中，原來那幾個品牌都是現(xiàn)成的，都是長安自己在運(yùn)營，也有獨(dú)立的體系。

如今，我們把品牌做一個專門的調(diào)整和規(guī)劃(長安汽車旗下中國品牌一個品牌變成四個品牌)目的只有一個，長安聚焦運(yùn)營一個品牌，就是長安乘用車。歐尚汽車和凱程汽車已經(jīng)得到我們上級部門的批準(zhǔn)，用于混改。以前都在長安旗下自己運(yùn)營，我們領(lǐng)導(dǎo)層的頻道都轉(zhuǎn)換不過來了，一會兒進(jìn)入商用車、輕型車，一會兒進(jìn)入乘用車，人的精力都是有限的，所以我們必須更聚焦，所有的改革也是為了更聚焦。

企業(yè)層面就是從傳統(tǒng)的制造型企業(yè)向智能出行服務(wù)公司轉(zhuǎn)型，包括我們打造出行服務(wù)品牌，線上線下融合新流程模式，這在長安新能源香格里拉計劃發(fā)布時專門作了介紹。從傳統(tǒng)產(chǎn)品向智能化新能源產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，我們也都有一系列規(guī)劃。