針對營銷領域長期累積的問題，華晨汽車集團董事長祁玉民揮起了改革利劍。今天(7月23日)，汽車頭條自相關渠道獲悉，華晨汽車銷售公司高層換將，總裁助理劉宏將接替馬曉峰任華晨中華銷售公司總經(jīng)理。消息人士稱，這一高層調(diào)整落地已經(jīng)兩周時間，目前劉宏已經(jīng)坐鎮(zhèn)華晨銷售公司并開始大刀闊斧變革。

劉宏上任后第一件事就是改革營銷管理機構，并對中高層人事進行大范圍調(diào)整。尤其是考慮到馬曉峰執(zhí)掌營銷時代，華晨汽車中華品牌乘用車銷售大區(qū)幾乎“脫鉤”銷售總部的現(xiàn)狀，進行了收權行動。具體做法是，將原來的3個大區(qū)擴大至11個大區(qū)，大區(qū)經(jīng)理直接跟劉宏匯報。

與此同時，劉宏還力排眾議，通過與華晨集團旗下二級子公司華晨鑫源簽署網(wǎng)絡開放協(xié)議，將中華品牌“當家花旦”中華V7收權給全國的華晨鑫源經(jīng)銷商開賣，以圖盡快為新產(chǎn)品打開市場銷路。

而在營銷架構和整車事業(yè)部的關系上，劉宏也得到了華晨集團董事長祁玉民的高度信任和收權，原來需要向整車事業(yè)部總經(jīng)理楊波匯報的工作流程，改為直接向集團董事長祁玉民匯報。由此可見，祁玉民對于中華V7上市后，渴望盡快改變銷量萎靡現(xiàn)狀的要求極為迫切。

劉宏是華晨集團內(nèi)部培養(yǎng)出來的銷售老將，此番調(diào)任系扮演救火隊長角色，為扭轉(zhuǎn)中華品牌乘用車銷量頹勢而大力推進變革。根據(jù)公開資料顯示，劉宏在華晨擔任過多項職位，早于2009年就曾擔任過華晨汽車集團控股有限公司華晨汽車銷售公司副總經(jīng)理，于2012年升為銷售公司總經(jīng)理兼黨總支書記，后為華晨汽車集團控股有限公司總裁助理。

“他是一個條理性很強、思路很清晰的人”。這是別人對劉宏的評價。在2012年擔任華晨銷售公司總經(jīng)理一職之前，外界對于劉宏的印象更多是一位技術型汽車人，而在擔任華晨汽車營銷公司總經(jīng)理的一年中，華晨汽車更逆勢上揚，2012年集團整車銷量超過 67.2萬輛，排名躍升至國內(nèi)第七位，實現(xiàn)銷售收入1067億元，凈增200億元，同比增長21.9%。

在這一年里，華晨汽車在市場營銷方面屢出奇招，劉宏將其歸結(jié)為以下幾點：

第一，注重網(wǎng)絡開發(fā)和渠道建設，重點聚焦三四線城市及中西部藍海市場;第二，加強大客戶營銷，包括國家機關、政府機構做采購等;第三，在專用車和改裝車方面加大投入;第四，重點做品牌營銷推廣且推動服務促進銷售。劉宏于2012年發(fā)布“三心”服務承諾，且市場反應良好。

可以說在營銷方面，劉宏有著較為獨特的想法和豐富的經(jīng)驗。而反觀近幾年，華晨的營銷策略卻多集中在“比附寶馬”上，通過不斷強調(diào)華晨中華V7具備寶馬的產(chǎn)品品質(zhì)，在比附寶馬中獲得消費者的關注，以等同于寶馬的品質(zhì)、低于寶馬的價格來刺激銷量，但這一營銷策略卻也難免讓外界對其有了“過度依賴寶馬”這一印象。

借勢寶馬，高調(diào)出新車，銷量攀升，后又出現(xiàn)斷崖式下跌，回顧華晨這些年似乎從未走出這樣一個怪圈。以中華V3為例，該車型2015年4月進入市場，隨后銷量一路飛漲，曾有過1.88萬輛的歷史新高。而此后中華V3就出現(xiàn)了銷量上的下滑，如今月均銷量不超過2000輛，市場表現(xiàn)低迷，華晨的其他車型均會上演“歷史總是相似”的這一劇情。

今年1-6月，華晨汽車銷量為52677輛，同比下降14.9%。而在華晨重點押注的SUV市場，華晨汽車中華V3、V5、V6、V7等四款車型的累計銷量也僅為19724輛。

現(xiàn)如今隨著華晨中華V7的上市，作為華晨與寶馬十五年磨一劍的產(chǎn)品，華晨中華V7對于華晨汽車來說有著非比尋常的意義，祁玉民將劉宏重新召至銷售公司總經(jīng)理之位，或許是想讓其以新的營銷模式，解決華晨汽車自主營銷較為薄弱的這一痛點，以助華晨中華V7銷量持續(xù)攀升。